Valtiokonttori toimii valtionhallinnon sisäisten taloushallinnon, rahoituksen ja vakuuttamisen palveluiden kehittäjänä ja tuottajana. Toisena keskeisenä toiminta-alueena on tuottaa mm. korvaus- ja tietopalveluita yksityisille kansalaisille ja yrityksille.
Satu Vallivaara vastaa jälkimmäisten eli kansalaispalveluiden kehittämisestä.Tehtäväkenttään sisältyy mm. korvausjärjestelmän kehitystyö ja eri toimintojen digitalisointi.
Tomi Poikola on puolestaan tietohallintojohtajan roolissa ollut aktiivisesti mukana Valtiokonttorin toiminnan ketteröittämisessä ja tulevaisuuden kehityspolun suunnittelussa.
Vesiputousmalli oli liian raskas - tarvittiin muutosta
Valtiokonttori alkoi siirtyä vuonna 2017 tietojärjestelmäkehityksessään perinteisestä vesiputousmallista asteittain ketterän kehittämisen malliin. Joitain kehitysprojekteja toteutetaan vajaa kaksi vuotta myöhemmin edelleen vesiputousmallilla, mutta painopiste on nykyään voimakkaasti ketterässä toimintatavassa.
Poikola kuvailee motiiveja ketterän kehittämisen käynnistämiselle: ”Meillä oli eräässä vahingonkorvauspalvelun kehitysprojektissa vesiputousmalli käytössä, mutta projekti ei edennyt mielestämme hyvin - tuloksia ei tullut sitä tahtia mitä odotettiin. Meidän täytyi jollain tavalla saada tahtia nopeammaksi ja lisää läpinäkyvyyttä päivittäiseen tekemiseen.”
Vallivaara jatkaa: ”Vesiputousmalli oli tullut tiensä päähän, se oli yksinkertaisesti liian raskas. Emme voineet enää odottaa kahta vuotta, että saamme jotain aikaan. Jälkeenpäin voimme olla onnellisia siitä, että meillä oli suoranainen pakkorako tehdä muutos. Menimme heti syvään päähän ja aloitimme lyhyen kurssituksen jälkeen hyvin käytännönläheisesti ydintiimin kanssa. Muut ympärillä lähtivät sitten näiden vetäminä mukaan.”
Eteneminen liiketoimintatarpeiden mukaan
Valtiokonttorin liiketoiminnoilla on kullakin oma kehittämisen tiekarttansa, joten liiketoimintoja on otettu ja otetaan jatkossa mukaan ketterän kehittämisen malliin sitä mukaa kuin niille tulee tiekartan mukaisia tarpeita. Poikola kuvaa Valtiokonttorin etenemistahtia:
”Meille tulee 3-4 isoa releasea vuoden aikana. Lisäksi viedään tuotantoon pienempiä ominaisuuksien korjauksia ja päivityksiä 4-6 kertaa vuodessa. Toimintamalli perustuu kahden viikon sprintteihin: nollasprintti kun aletaan tehdä ihan uutta asiaa, ja sprinttien välillä pidetään sitten sopiva jäähdyttelyjakso, ettei ajeta ihmisiä piippuun.”
Ketterää kehittämistä toteutetaan virtuaalisella tiimillä, joten itse organisaatioon ei ole tarvittu muutoksia. ”Olemme onnistuneet toimimaan hyvin eri maistakin, ei tiimin tarvitse olla koko ajan samassa paikassa. Luottamus on vahvistunut toimittajien kesken – on tunne että potkitaan palloa yhteiseen maaliin. Voi olla varma yhteistyön toimivuudesta, kun Helsingissä ihmiset tietävät, millaiset silmälasit Latviassa istuvalla
koodarilla on päässä”, Vallivaara naurahtaa.
Kulttuurin muutos on A ja O
Sekä Poikola että Vallivaara puhuvat paljon kulttuurimuutoksen tärkeydestä.
”Kulttuurin muuttaminen on julkisella sektorilla a ja o. Esimerkiksi perinteisesti käytössä ollut vaatimus, että kaikki päätökset tehdään ohjausryhmässä, sotii ketterää mallia vastaan”, Poikola tähdentää.
Vallivaara jatkaa: ”Kulttuurin muuttumisessa on ehdottomasti auttanut, että olemme saaneet rekrytoiduksi oikeantyyppisiä ihmisiä. Ketterän kehittämisen dna:lla varustetut kokeneet uudet työntekijät ovat toimineet katalyytteina, jotka ovat kannustaneet ihmisiä ympärillään eteenpäin.”
Johto on luonnollisesti avainasemassa kulttuurimuutoksen pysyvässä juurruttamisessa organisaatioon. Vallivaara kiteyttää näkemyksensä johdon roolista:
”Kulttuurimuutos vaatii liiketoiminnan puolelta johtamista ja uskallusta tehdä päätöksiä – sanalla sanoen pään kestämistä viedä valtaa alemmas tuoteomistajille. Tarvitaan tietenkin riittävästi ymmärrystä, mistä ollaan tekemässä päätöksiä, ja sitä varten johdolle on annettu myös koulutusta.”
Poikola ja Vallivaara molemmat myöntävät avoimesti, että ketterän kehittämisen polulla ei olla vielä missään nimessä maalissa. Haastetta lisää, että mukana kehitystyössä on monta toimittajaa, joiden työ täytyy saada vahvojen riippuvuuksien takia etenemään samassa tahdissa.
”Emme ole ajatelleetkaan, että olisimme valmiita nyt – olemme edelleen matkalla. Koko ajan katsomme peiliin, löydämme syitä parantaa asioita ja koulutamme kehittäjiä sen mukaisesti. Ketterä kehittäminen on sellaisten ihmisten laji, joilla on jatkuva kunnianhimo parantaa tekemistä”, Vallivaara sanoo.
Ketterällä tekemisellä laatu paranee ja työ on mielekkäämpää
Miten Valtiokonttorissa sitten seurataan ja mitataan ketteröittämisen tuloksia?
”Laadun keskeisenä mittarina on yksinkertaisesti bugien määrä. Mittaroinnille ei tosin ole juurikaan ollut nykymallissa tarvetta, koska bugien määrä on laskenut dramaattisesti. Aiemmin laskettiin tarkkaan, mutta nykyään tulee tosi vähän virheitä, ketterä malli on syönyt virheitä pois”, Poikola toteaa. ”En paljon liioittele, jos sanon että laatu on parantunut toisiin sfääreihin.”
Vallivaara korostaa sprinttien tärkeyttä tavoitteiden näkökulmasta. ”Tavoitteet ja mittaaminen ovat siirtyneet sen seuraamiseen, että saadaan sprintissä halutut asiat toteutumaan. Koska sprinttiin saadaan mahtumaan vain tietyt asiat, niin täytyy valita vaikka ne viisi tärkeintä. Se on tuonut ryhtiä priorisointiin ja päätöksentekoon. Näemme myös varhaisessa vaiheessa, mitä on tulossa ulos.”
Myös työntekijöiden näkökulmasta ketterä kehittäminen on tuonut positiivisia tuloksia.
”Työn merkityksellisyyden kokeminen on tärkeää – että saa vastuuta ja näkee työnsä jäljen. Henkilöstön tyytyväisyysmittauksissa on tapahtunut positiivista kehitystä: ihmiset ovat motivoituneempia ja voimaantuneempia, joten heitä on myös mukavampi johtaa, Poikola sanoo.
Vallivaara täydentää: ”Työ on varmasti nyt mielekkäämpää. Aikaisemmin meni hirveän paljon aikaa hallinnolliseen tekemiseen: kerättiin 15 ihmistä pöydän ympärillä ja kyseltiin missä mennään. Nyt kun kysyy projektipäälliköiltä tilannetta, niin kolme sanaa riittää kertomaan.”
”Yhtenä mahdollisen sudenkuopan haluan kuitenkin nostaa esiin: tämä on työskentelytapa, jolla voi ajaa ihmisiä työuupumuksen partaalle. Ketterä malli sopii parhaiten sellaiselle, joka tiedostaa että virheitä voi tulla ja joka kestää niin kritiikkiä kuin epätäydellisyyttä”, Vallivaara muistuttaa. ”Me kuitenkin voimme olla hymyssä suin, koska kaikki ketterät projektimme ovat tähän mennessä onnistuneet.”
Kolme tärkeintä oppia
- Hyvä kouluttaja on oleellisen tärkeä ketterän mallin sisäistämisessä.
- Kulttuuri ja asenne kuntoon - ainakin siellä missä kehitystä tehdään. Myös johdon tukea tarvitaan, että uskalletaan tehdä tavoiteltuja asioita.
- Kokeileminen. Julkisella sektorilla, jossa asiat on sidottu budjettiin tai lakiin, vaatii johdolta ymmärrystä ja rohkeutta antaa valtuudet kokeilla jotain, jonka tulosta ei etukäteen tiedetä. Uskallus kokeilla kuitenkin motivoi ja kehittää tekijöitä.
Haluatko lukea lisää julkishallinnon kokemuksista ketterään kehittämiseen
Ketterän kehittämisen yksi tärkeimmistä periaatteista on tiedon ja kokemuksien jakaminen. Tässä hengessä olemme haastatelleet kolmea julkishallinnon organisaatiota hiukan eri näkökulmista ja keränneet heidän kokemuksiaan ja oppeja ketterästä kehittämisestä.
