Skip to content

Holistinen asiakasymmärrys – myytti vai mahdollisuus?

Jos viimeisten viiden vuoden trenditeemoja bisnesmaailmasta valittaisiin, olisivat asiakaskokemus ja asiakasymmärrys luultavasti listan kärkipäässä. Eri tutkimukset aiheen ympärillä päätyvät kerta toisensa jälkeen samaan tulokseen: johtajat pitävät asiakaskokemusta ja -ymmärrystä liiketoiminnalle tärkeinä menestystekijöinä. Ajatus ei ole hatusta tempaistu, onhan laadukkaan asiakaskokemuksen useissa tutkimuksissa todettu korreloivan paitsi yritysten liikevaihdon ja tuoton kanssa, myös korkeamman osakkeen kokonaistuoton kanssa.

Tärkeyden ymmärtäminen ei kuitenkaan vielä tee autuaaksi. Monet yritykset kyllä kertovat määritelleensä, mitä asiakaskokemuksella tavoitellaan. Monet kertovat myös seuraavansa asiakaskokemuksen kehitystä vähintään yhdellä mittarilla. Valtaosa johtajista kokee silti edelleen ymmärtävänsä asiakkaitaan ja näiden käytöstä riittämättömästi tehdäkseen valistuneita investointipäätöksiä. Jos investointipäätöksiä kuitenkin tehdään, niiden onnistumiselle määritellään harvoin selkeitä kriteereitä, ja vain pieni osa yrityksistä mittaa kehityshankkeiden vaikutuksia edes asiakaskokemukseen, saati liiketoimintaan. Ja kun kehityshankkeille ei löydy ROIta, ei löydy ennen pitkää resurssejakaan.

Tahtotila korkea, mutta langanpää on kateissa

Moni yritys elää “asiakkaan aikakautta” todellisuudessa edelleen lähes sokkona. Tilanne voi ajaa asiakaskokemuksen prioriteettilistalleen nostaneen organisaation nopeasti kivuliaaseen noidankehään, jossa relevantin asiakasymmärryksen puute johtaa vikainvestointeihin, ja vikainvestoinnit vinoutuneeseen asiakasymmärrykseen ja käsitykseen asiakaskokemuksen tuottopotentiaalista. Pöydälle jää toisaalta todennäköisesti myös rahaa, kun tyrkyllä olevia mahdollisuuksia ei havaita eikä niihin hoksata tarttua.

Tilanne on oikeastaan aika absurdi: asiakaskokemuksen ja -ymmärryksen tärkeydestä ollaan kovin yksimielisiä, mutta ymmärrys ei silti lisäänny. Syyn voi kenties löytää historiasta: yrityksissä on vuosikymmeniä totuttu mittaamaan ja tulkitsemaan helposti kvantifioitavia asioita, ei ihmisiä. Asiakkaiden tarpeita, käyttäytymistä ja kokemuksia ei voi tiivistää muutamaan numeroon, vaan yhtäkkiä pitäisi osata johtaa monimutkaista kvantitatiivisten ja kvalitatiivisten tiedonjyvästen verkostoa ja poimia sieltä oleellinen päätöksenteon tueksi. Ei siis ehkä ihme, että monessa organisaatiossa langanpään löytäminen voi tuntua hankalalta. Asiakkaita on kuitenkin mahdollista ymmärtää liiketoiminnalle hyödyllisellä tavalla – ensin pitää vain tietää, mitä oikeastaan pitää tietää.

Mistä puhumme, kun puhumme holistisesta asiakasymmärryksestä? 

Vaikka holistinen asiakasymmärrys saattaa äkkiseltään kuulostaa vappusimaisen työntekijän tutkimusprojektilta, puhumme todellisuudessa kokonaisvaltaisesta näkymästä siihen, mikä asiakkaalle on tärkeää. Holistista asiakasymmärrystä onkin kenties helpointa lähestyä asiakkaan, ei liiketoiminnan näkökulmasta. Asiakkaan kokemus organisaatioiden kanssa asioimisestahan on luonnostaan kokonaisvaltainen: kokemus syntyy paitsi lukuisista vuorovaikutustilanteista organisaation, sen palveluiden ja tuotteiden kanssa, myös asiakkaan itsensä odotuksista ja toiminnasta, sekä organisaation ulkopuolisista tekijöistä – kuten vaikkapa säästä tai toisista asiakkaista. Kokonaisuus on enemmän kuin osiensa summa, eikä yksikään asiakas tai kokemus ole toisensa kopio.

Käyttökelpoista asiakasymmärrystä tavoittelevalle organisaatiolle asiakkaan kokemusympäristön monimuotoisuus tuottaa haasteen. Asiakkaan käyttäytymistä ei voi enää mitata siiloissa, eikä välttämättä enää edes pelkän oman organisaation tontilla. Dataa on tarjolla enemmän kuin koskaan, mutta hyödyllinen informaatio menee usein iloisesti sekaisin hölynpölyn kanssa. Erilaisia työkaluja ja palveluita asiakasymmärryksen kerryttämiseen on pilvin pimein, mutta jotta voisi valita käyttöönsä ne mitä tarvitsee, pitäisi ensin tietää, mitä tarvitsee.

Oman haasteensa tuottavat myös pinttyneet tapamme tehdä töitä. Vakiintuneita organisaatioita ei useinkaan ole rakennettu asiakkaan ympärille, vaan liiketoimintaa palveleviin yksiköihin. Lukuisissa organisaatioissa ei ole tehty läpileikkaavia strategisia linjauksia asiakasymmärryksen keräämiseksi ja hyödyntämiseksi tai asiakaskokemuksen johtamiseksi. Epäselvää on usein sekin, kenen tontille moinen edes kuuluu. Organisaatiot tuskin ovat tietoisesti tehneet tällaisia valintoja, vaan tilanteeseen on todennäköisesti ajauduttu puolivahingossa: toimintakentän paineessa on kiireellisesti muututtava entistä asiakaskeskeisemmäksi, eikä ole ollut aikaa pohtia, kuinka se toteutettaisiin toimivimmalla tavalla. Lopputuloksena asiakkaan kokemus on edelleen kokonaisvaltainen, mutta moni organisaatio näkee siitä vain pistemäisiä tilannekuvia sieltä täältä.

Kuinka lähteä liikkeelle holistisen asiakasymmärryksen kanssa? 

Jotta organisaatiossa voitaisiin johtaa asiakaskokemusta muodostamalla asiakasymmärryksestä relevantti ja koherentti kokonaisuus, tarvitaan ensin... no, asiakasymmärrystä. Onko holistinen asiakasymmärrys siis sittenkin vain myytti – yliluonnollinen bisnesolento, joka on olemassa vain siitä kertovissa tarinoissa?

Ei sentään. Holistisuus ei suinkaan tarkoita sitä, että asiakas ja tämän kokemus tulee tuntea perin pohjin. Asiakkaasta ei tarvitse tietää kaikkea – sen sijaan tarvitsee tietää, mitä tarvitsee tietää. Tieto itsessään on omiaan lisäämään lähinnä tuskaa, mikäli sitä on liikaa, sitä ei käytetä mihinkään tai sitä käytetään väärin. Siksi liikkeelle kannattaakin lähteä palastelutaktiikalla, jonka tavoitteena on muodostaa ytimekäs käsitys sekä tarvittavasta tiedosta että sen käyttötarkoituksesta:

1) Mieti, ensin mihin asiakasymmärrystä organisaatiossa ylipäänsä tarvitaan

Vaatiiko liiketoiminnan tavoitteiden saavuttaminen esimerkiksi asiakaskokemuksen systemaattista kehittämistä, vai suoranaista mullistusta? Miten tavoitteiden valossa tulisi määritellä asiakkaat, joista ymmärrystä hankitaan – puhutaanko olemassa olevista, potentiaalisista tai jopa toistaiseksi vielä tunnistamattomista asiakkaista?

Asiakasymmärryksen tavoitetason kytkeminen strategiaan ja liiketoiminnan tavoitteisiin auttaa rajaamaan fokusta jo kättelyssä hieman ytimekkäämmäksi. Tavoitteiden avulla on myöhemmissä vaiheissa huomattavasti helpompaa tehdä konkreettisia valintoja siitä, mitä otetaan mukaan – ja mitä jätetään ulkopuolelle.

2) Tutki, asiakkaan tarpeisiin, päätöksentekoon ja/tai asiakaskokemukseen keskeisimmin vaikuttavat osatekijät

Tämä on tyypillisesti prosessin haastavin rasti, sillä organisaation omat ajatusvinoumat ja oletukset voivat helposti kaapata asiakasnäkökulman panttivangikseen, eivätkä asiakkaat toisaalta aina osaa kielellistää omia vaikuttimiaan. 

Paras tulos syntyy yleensä yhdistelemällä eri tietolähteitä ja kvantitatiivista sekä kvalitatiivista metodiikkaa; toisinaan myös organisaation ulkopuolisten tahojen hyödyntäminen tutkimustyössä on eduksi. Pohjatyö kannattaa tehdä kerralla tehokkaasti ja täsmällisesti, muutoin riskinä on jumiutuminen velloviin epävarmuuksiin ja ajatusvinoumien kertautumiseen.

3) Määrittele, mitä tietoa tarvitset

Määrittele, mitä tietoa tarvitset asiakkaille keskeisimmistä tekijöistä sekä niihin liittyvistä, arvoa tuottavista liiketoiminnan kosketuspisteistä voidaksesi hyödyntää asiakasymmärrystä johtamiseen ja päätöksentekoon. Helpointa on yleensä ensin muodostaa ylätason tietotarpeista kysymyksiä, ja miettiä vasta sitten, millainen data kysymykseen parhaiten vastaa.

Tietotarpeet ja niihin liittyvät metriikat voidaan tarvittaessa pilkkoa hyvinkin pieniksi alakokonaisuuksiksi – mutta vasta sen jälkeen, kun ylätason kokonaisuus on todettu johdonmukaiseksi ja liiketoiminnan kehittämisen ja johtamisen kannalta hyödylliseksi.

4) Pohdi, millä metodeilla, työkaluilla ja resursseilla tietotarpeiden systemaattinen täyttäminen on järjestettävissä

Uhraa samalla ajatus jos toinenkin tiedon käytettävyydelle sekä sille, millaisin syklein mikäkin tieto on tarpeellista saada käyttöön. Näin pääset ripeästi hajulle myös siitä, kuinka arvokasta tieto liiketoiminnan johtamiselle on – toisin sanoen: kuinka paljon kunkin tietotarpeen täyttämiseen kannattaa käyttää resursseja.

Asiakasymmärrys luo kilpailuetua

Usein asiakaskeskeisyyden kohdalla puhutaan (täysin oikeutetusti) siitä, ettei kyseessä ole organisaatiolle metodi-, työkalu- tai strategiaharjoitus, vaan kulttuurin muutos. Holistisen asiakasymmärryksen ja asiakaskokemuksen johtamisen pohjatyö tekee muutosmotiivit näkyviksi. Kun tietotarpeet ja niiden täyttämisen logiikka rakentuvat asiakkaan, ei organisaatiorakenteen ympärille, on helpompaa johtaa liiketoimintafunktioita yhdistäviä, asiakaskokemukselle merkityksellisiä tekijöitä.

Sillä kuten vanha sanonta kuuluu, ”sitä saat, mitä mittaat”.

Arrow-short-Digital-lollipop  Tutustu tästä kaupallisen menestymisen palveluihimme.

 

Voit myös lukea lisää asiakaskokemuksen ja -ymmärryksen tilasta esimerkiksi seuraavista lähteistä:

  • Genesys, 2021. The State of Customer Experience.
  • Temkin, B. & Mead, M. 2019. Insight report. The State of Customer Experience Management, 2019. Benchmark of Customer Experience Activities, Competencies, and Maturity Levels. Julkaisija: Qualtrix XM Institute.
  • Villivisio & Kantar, 2021. Kaikkien muttei kenenkään asia. Asiakaskokemuksen johtaminen Suomessa.
  • Morgan, B. 2019. 50 Stats That Prove The Value of Customer Experience. Julkaisija: Forrester.  
    Schmidt-Subramanian, M. & Parrish, R. 2018. CX Quality Can Affect Stock Performance. Julkaisija: Forrester.